Wie der Mittelstand beim Recruiting punktet!

Recruiting im Mittelstand - Mirko Bahr, GKM-recruitment AG

Als Mitglied in der Manufaktur für Führungskultur ist der Personalberater und Managing Partner der GKM-recruitment AG in Stuttgart Mirko Bahr immer öfter auch für Mittelständler tätig. Ein Gespräch über Personalgewinnung und Standortnachteile sowie über das, was mittelständische Unternehmen für Fach- und Führungskräfte überaus attraktiv macht. Das Interview führte Michael Kohlhaas.

(den ganzen Artikel können sie auch direkt bekommen, einfach kurze Mail an: mirko.bahr@gkm-recruitment.com)

Herr Bahr, die Arbeitslosenzahlen sind so niedrig wie seit rund 25 Jahren nicht mehr und die Zahl der Beschäftigten ist auf Rekordhoch. Für BA-Chef Frank-Jürgen Weise eine „positive Entwicklung am Arbeitsmarkt“ (zeit online vom 01.03.2017). Für Sie auch?

Ich sehe es zwiespältig. Einerseits freuen sich die Sozialsysteme über steigende Beträge und sinkende Ausgaben, andererseits haben die Unternehmen es immer schwerer, geeignete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden. Die Personalsuche im Mittelstand ist eines Ihrer Kerngeschäfte.

Ist der Fachkräftemangel ein branchenübergreifendes oder flächendeckendes Thema? Wie ist aus Ihrer Sicht die Lage im Mittelstand?

Ich sehe es als ein branchenübergreifendes und flächendeckendes Thema, nur gibt es meiner Meinung nach drei Gruppen von Mittelständlern. Die ersten lösen die Situation ausgezeichnet, hier stimmt das Gesamtpaket: Name, Produkte und Integration der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ins Unternehmen. Die zweiten sind sich ihrer Attraktivität als Arbeitgeber nicht bewusst oder setzen sie nicht richtig ein. Nehmen Sie nur die „Hidden Champions“. Die dritte Gruppe hat leider noch nicht erkannt, dass sie etwas tun muss, um sich für potenzielleKandidatinnen und Kandidaten attraktiv zu positionieren.

Wieso „Hidden Champions“?
Was macht denn das Thema Employer Branding?

Wenn wir es wörtlich betrachten, dann ist der HiddenChampion zwar Champion, aber eben auch „hidden“. Er erscheint namentlich mit seinen Produkten selten in der Öffentlichkeit, da er oft Zulieferer oder lediglich Teil einer Gesamtleistung ist. Hier ist meine Erfahrung, dass diese Unternehmen sich zu sehr auf den Absatzmarkt als auf den Bewerbermarkt konzentrieren. Es besteht die Sorge, sein Produkt könnte an Attraktivität verlieren und bei der nächsten Einkaufsrunde beim Kunden nicht mehr auf der Supplier List stehen. Ich denke, diese Firmen müssen sich klar darüber werden, dass sie in beiden Märktenaktiv sein müssen.

Damit möchte ich den zweiten Teil Ihrer Frage beantworten.Employer Branding ist nicht nur der Relaunch der Webseite oder der Auftrag an die Personalabteilung „Wir müssen attraktiver werden“. Dazu gehört viel mehr. Die Aussagen müssen Gehalt haben und klar in der Botschaft sein – und vor allem: sie müssen es publik machen Nehmen wir nur die Mitglieder der Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V. Diese gewinnen durch ihr Branding, dem BMM-AWARD für Bestes Management im Mittelstand, aktiv Mitarbeiter, obwohl sie wenig bekannt sind.

Worin sehen Sie die größten Handicaps der Mittelständler im Vergleich zu den Großen?

Ich sehe hier Bekanntheit, Karrieremöglichkeit und oft auch den Standort als Handicap. Die Großen haben Ihren Namen als Marke etabliert und wirken wie ein Magnet auf potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten. Da scheint es oft egal, wie das Klima untereinander ist oder welcher Skandal gerade durch die Medien ging. Als Mittelständler muss ich hier weit mehr tun, um mich bekannt zu machen. Mittelständler haben verschiedene Herausforderungen, um als Arbeitgeber attraktiv zu werden. Meiner Meinung nach sollten sie mehr mit den vielfältigen Aufgaben werben. Eine interessante Aufgabe gewinnt oft gegenüber einer hierarchischen Entwicklungsmöglichkeit. Zudem muss man die Frage stellen, was der beste Standort in der Großstadt nützt, wenn eine Familie sich die Miete nicht leisten kann oder keinen Kitaplatz bekommt. Nehmen Sie nur die neuesten Pendlerstatistiken. In Gegenden um Kleinstädte können Arbeitgeber den Familien weit mehr bieten und sich sozial engagieren.

Und womit können die Mittelständler punkten?
Was sollen sie einem selbstbewussten Bewerber auf die Frage antworten: „Nennen Sie mir drei gute Gründe, warum ich in Ihrer Firma anfangen soll.“

Der Mittelstand sollte sein Licht nicht unter den Scheffel stellen. Er kann mit seinen Strukturen sicherlich genauso gut auf die Bedürfnisse der Arbeitnehmer eingehen.

Ich würde den Bewerbern antworten: Bei uns sind Sie und Ihre Aufgabe ein wichtiger Teil des Gesamterfolgs. Bei uns haben Sie kurze Wege, um Ihre Ideen einbringen zu können. Wir brauchen Sie und Ihr Können.

Trotzdem bleibt der Standortnachteil.
Wie gehen Sie damit um?

Da gebe ich Ihnen Recht. Wenn Sie in wirklich ländlichen Regionen Ihren Standort haben, müssen Sie als Arbeitgeber für sich, die Region und den Ort nicht nur beim möglichen Kandidaten werben. Auch die Familie muss eingeschlossen werden. Wenn Sie jemanden aus einer Metropolregion aufs Land bekommen wollen, dannmüssen Sie sich anstrengen. Ich kenne Unternehmen, die mit Maklern zusammenarbeiten und sich auch nicht scheuen, die Kandidaten und Ehepartner mal ein Wochenende einzuladen, damit diese sich Land und Leute ansehen können. Und – wie schon gesagt – können Mittelständler sich in ihren Gemeinden und Kleinstädten sehr gut engagieren und so ihren Mitarbeitern Vorteile schaffen, die diese auch schätzen.

Wie lange sollte ein Kandidat dann überlegen dürfen?

Überlegen darf er natürlich, nur nicht zu lange. Eventuell wollen die Kandidaten nochmals abwägen oder mit jemandem über das Angebot sprechen. Hier unnötig Druck aufzubauen, um eine Unterschrift zu „erzwingen“, bringt nichts. Wichtig ist, dass das Vertragsangebot den vorherigen Gesprächen entspricht. Der Kandidat sollte nicht plötzlich Passagen darin finden, über die vorher nicht gesprochen wurde. Allerdings sollte dann seitens der Kandidaten auch nicht zu viel Zeit zum nochmaligen Durchlesen vergehen. Dann stimmt meist etwas nicht.

Wie sollten die Mittelständler, die nicht so bekannt sind, im Umgang mit Bewerbern vorgehen?

In diesen Fällen ist es wichtig, den Kandidatinnen und Kandidaten deutlich zu zeigen, dass man Interesse an ihnen hat. Da muss der Bewerbungsprozess zur Chefsache erklärt werden. Schließlich handelt es sich hier um eine nicht unerhebliche Investition. Je nach Verfügbarkeit der Kandidaten muss ein Gespräch auch mal am Wochenende stattfinden. Auch kann der zukünftige Vorgesetzte am Abend anrufen und dem Kandidaten seine Aufwartung machen. Dadurch merken Kandidaten, dass man sie und ihre Expertise wertschätzt. Und der Auswahlprozess sollte kurz und transparent sein.

Wie empfinden Kandidaten diese aktive Art der „Umwerbung“?

Kandidaten, die sich ernsthaft für das Unternehmen interessieren, wissen das zu schätzen. Nichts ist schlimmer, als durch langwierige, komplizierte Bewerbungsprozesse einen Kandidaten in der Luft hängen zu lassen. Dann ist er in der Regel weg und das Unternehmen beginnt von vorne.

Sie arbeiten für den Mittelstand.
Welche Positionen besetzen Sie dort? Nur für Führungskräfte, oder auch Fachpositionen?

Im Mittelstand sind nicht jeden Tag Geschäftsführer oder Leitungsfunktionen zu besetzen, daher werden wir auch für die Suche nach klassischen Außendienstmitarbeitern oder Key Account Managern beauftragt. Uns ist es wichtig, langfristig mit den Unternehmen zusammenzuarbeiten. Dazu müssen wir die Unternehmen kennenlernen. Im Zuge der Suche von Fachkräften lernen wir die Unternehmenskultur kennen und können so eine gezielte Vorauswahl für unsere Kunden treffen. Bei Führungskräften geht es nicht immer nur um den TOP Kandidaten. Schließlich will man niemanden, der nach zwei, drei Jahren den nächsten Karriereschritt sucht. Auch hier ist Langfristigkeit in der Zusammenarbeit gewollt.

Wie und wo finden Sie die Kandidaten für den Mittelstand?

Wir arbeiten in der Direktansprache. Das heißt, wir analysieren zusammen mit unserem Kunden die bevorstehende Aufgabe der Kandidaten und aus welchen Unternehmen solche Personen kommen könnten. Da sprechen wir über ähnliche Produkte und Technologien, Absatzmärkte oder Kundenkreise. Wir müssen für unsere Kunden die vorher angesprochenen Aspekte wie Bekanntheit, Entwicklungsmöglichkeit und Region des zukünftigen Arbeitgebers positiv vermarkten. Es wird mit Sicherheit schwierig, jemanden beispielsweise aus Köln oder Düsseldorf in den Schwarzwald zu bekommen.

Was sind für Sie die wichtigen Faktoren in der Ansprache:
Fachexpertise oder Unternehmenskultur der Kandidaten?

Bei Führungskräften unumstritten die Unternehmenskultur. Wer eine gute Kultur im Unternehmen schafft, ist ein Gewinn für jedes Unternehmen. Natürlich muss auch die Führungskraft etwas können, so ist es bitte nicht zu verstehen. Bei Fachkräften sehe ich es anders. Sie müssen bedenken: Unternehmen mit einer guten Unternehmenskultur müssen sich wenig Sorgen machen, dass Mitarbeiter wechseln. Da muss unser Angebot schon einiges an Mehr bieten. Personen aus Unternehmen mit einer „schlechten Kultur“ sind deutlich wechselwilliger.

Empfehlen Sie Ihren Kunden auch Kandidaten,
deren Lebensläufe nicht „optimal“ sind, dafür aber zur Kultur zu passen scheinen?

Ja, natürlich. Dafür stehe ich in engem Kontakt zu meinem Kunden und kenne seine Bedürfnisse.

Wie sehen Sie die Stellenbesetzung im Mittelstand, ist sie einfacher oder komplizierter als in größeren Unternehmen? Müssen Sie die Kandidaten sehr davon überzeugen, in den Mittelstand zu wechseln?

Ich würde sagen, die Stellenbesetzung ist anders. Für die großen Unternehmen müssen Sie nicht unbedingt werben, da reicht oft der Name und die Kandidaten springen drauf an. Ich kenne Personen, die wollten unbedingt zu BMW und haben eine Stelle zwei Stufen unterhalb ihrer bisherigen angenommen, Hauptsache sie waren im Konzern. Das sind aber nicht die Kandidaten, die der Mittelstand braucht. Im Mittelstand ist es unsere Herausforderung, den Kandidaten die Vorteile dieser Unternehmen klarzumachen und die Passung zu ihnen als Kandidat darzustellen.

Wie erkennen Sie, wo der Reiz der Aufgabe liegt, für die Sie Kandidaten überzeugen müssen?

Ich spreche viel mit meinen Kunden. Die Auftragsanalyse ist das A und O. Nur so kann ich herausarbeiten, welche Herausforderungen an die Stelle bestehen, welche Aufgaben der zukünftige Kandidat zu erfüllen hat, auch welche Verantwortungen und Führungsaufgaben die Stelle beinhaltet. Kurz: worin der Reiz und das Motivierungspotenzial der Aufgabe liegen. Ich würde es deshalb übrigens nicht „überzeugen“ nennen, sondern „gewinnen“.

Ein abschließender Blick in die nächste Zukunft. Denken Sie, dass auch die Personalabteilungen in den Unternehmen den Weg der Direktansprache wählen könnten?

Das wird heute schon bei Berufseinsteigern und Hochschulabsolventen gemacht. Allerdings sollte man sich der Wirkung im Klaren sein, wenn das Personalreferat Führungskräfte anspricht. Das kann – nicht nur beim Kandidaten – zu Irritationen in der Wertschätzung der angebotenen Position führen. Zudem benötigt man als Active Sourcer eine hohe Frustrationsgrenze. Die Kandidatinnen und Kandidaten sind von der Direktansprache über die sozialen Netzwerke schon sehr genervt. Ca. 80% der potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten, die zum Beispiel in Xing über persönliche Nachrichten kontaktiert werden, antworten bereits nicht mehr auf solche Ansprachen. Schließlich stellen sich Fragen der Expertise und der Zeit, die in der Personalabteilung vorhanden sind. Active Sourcing und Direktansprache sind – wie viele Aufgaben – nicht mal eben schnell gemacht.

Mirko Bahr Jahrgang 1969, ist Managing Partner der GKM-recruitment AG, Netzwerk der Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V., Mitglied im Bund der Vertriebsmanager e.V. Langjährige Führungserfahrung als Manager und Projektleiter bei interkulturellen Vertriebsorganisationen verschiedenster Industrie- und Dienstleistungsbereiche, u.a. bei RICO Kabelverlegesysteme, Konica- Minolta / Medical & Graphic Imaging Europe sowie Avery Dennison Corp. Meine Philosophie als Personalberater: Die Auswahl der richtigen, zueinander passenden Charaktere, gepaart mit dem benötigten Fachwissen sind maßgeblich für den Erfolg eines Projekts oder einer Organisation. Meine Schwerpunkte liegen in der Besetzung von Spezialisten und Führungskräften in die Bereiche der Vertriebsorganisation, Vertriebsunterstützung und Projektleitung.